Laboratoire pédagogique du Greta du Velay

Laboratoire pédagogique du Greta du Velay

Faciliter le recrutement de cadres issus de l'immigration

Temps de lecture estimé à 6 min. 15 sec.
Un programme de recrutement norvégien a expérimenté en 2006-2007 une méthode pour faciliter l'accès des employés issus de l'immigration à des postes d'encadrement.

Pourquoi ?

Dans certaines grandes organisations, ce sont les employés d'origine immigrée qui sont les plus nombreux, mais on les trouve rarement en haut de la hiérarchie, ni même à des postes d'encadrement intermédiaire.
Ceci est considéré comme regrettable pour plusieurs raisons. Si des talents ne sont pas utilisés, c'est aussi un problème démocratique, car cela veut dire qu'il n'y a pas de chances égales pour tous. Il serait utile aussi de dégager des modèles d’identification positifs pour les générations plus jeunes, de leur prouver qu'il est possible de s’élever dans la hiérarchie et de faire carrière.

Objectif

L'objectif principal du projet de recrutement norvégien a été de qualifier et de recruter des travailleurs d'origine immigrée à des postes d'encadrement intermédiaire. Le programme a été conçu pour leur permettre de demander et d'obtenir des postes de cadres moyens dans une situation de concurrence avec d'autres demandeurs d'emploi.

Les partenaires

Ce projet a été lancé en 2006 par L’hôpital universitaire Ullevål, les Brasseries Ringnes, une société de transport public (Oslo Sporveier) et Vox, l'Institut norvégien pour l'éducation des adultes. Une société de conseil, Statskonsult, était responsable du contenu des cours et des méthodes pédagogiques. Les partenaires sociaux ainsi que le ministère norvégien de l'éducation ont été également partie prenante dans le projet financé par le programme national pour le développement des compétences, du ministère de l'éducation.

Le programme

Il y a eu cinq phases :

Phase 1. la cartographie des besoins et des freins
Phase 2. Conception du programme
Phase 3. Recrutement des participants
Phase 4. Mise en œuvre de la formation
Phase 5. Evaluation
 

Phase 1 : Cartographie des besoins des participants

Avant le début de la formation, les besoins et les obstacles ont été analysés. Deux groupes de discussion ont été créés dans chaque entreprise, l’un avec ceux qui avaient déjà un poste d’encadrement (pas seulement les immigrés) et l’un pour les employés (cadres à potentiel dans le futur). Les deux groupes ont discuté de ce qu'il faut pour accéder à des responsabilités, des besoins de formation et des obstacles pour ceux qui aspirent à des postes de direction. Il y a eu deux groupes différents pour faciliter la parole des employés.

Phase 2 : Conception du programme, le contenu
La formation comprend le développement personnel et la capacité à trouver son rôle en tant que leader. Il a également été nécessaire de développer compétences en communication. Le cours comprenait des contenus théoriques et pratiques avec des exercices (jeux de rôle, etc.).

Phase 3 : Le recrutement des participants
Pour être retenus, les employés devaient avoir de bonnes compétences linguistiques, avoir les qualifications nécessaires et avoir un bon comportement au travail. Le dernier critère était l’estimation de leur potentiel de leadership. Tous ont été sélectionnés par leurs supérieurs afin de s’assurer d’une sélection adaptée. Aucune garantie n’a été donnée aux participants quant à leur accès à un poste d’encadrement à l’issue de la formation. Ils seraient dans l’obligation de postuler, comme les autres employés.  Ils auraient également aussi la possibilité de postuler pour des postes de direction dans d'autres organisations.

Phase 4 : Mise en œuvre de la formation

Les participants
Dès le début, il y a eu 45 participants entre 24 et 54 ans des trois organismes : 20 de l’hôpital, 5 de la brasseries et 20 des transports. Environ 70% des participants étaient des hommes. Ils étaient de 19 nationalités différentes. 42 des 45 participants initiaux ont terminé la formation d’un an. Certains avaient une formation du supérieur, certains une expérience du leadership alors que d'autres n’avaient que deux ans de travail. Trois personnes ont quitté le programme avant l'examen.

Le contenu
La phase 2 a décidé que le programme devrait se concentrer sur :
  • le développement personnel des participants
  • leur capacité de formation
  • la capacité des participants à trouver leur rôle en tant que leaders
  • les compétences en communication
  • des exercices théoriques et pratiques (avec des jeux de rôle)
L’approche théorique du programme a été formalisée par le Collège universitaire d'Oslo. Chaque participant a eu un mentor sur son lieu de travail. A l’hôpital universitaire Ullevål, la plupart des directeurs ont été mentors.

L'organisation du cours
Les participants ont été rassemblés dans quatre séminaires. En outre, chaque organisation a conduit ses propres séminaires internes avec des programmes d'intérêt particulier pour chacune.

Phase 5 : Evaluation
Le cours s'est terminé par un examen écrit au Collège universitaire d'Oslo (5 crédits ECTS). 75% des participants ont réussi le test. Ceux qui l'ont raté avaient une formation de base ou des compétences linguistiques insuffisantes . L'examen n'a pas évalué ni reconnu les compétences acquises pendant la formation (compétences de communication et techniques de présentation, développement personnel, etc.), et cela a été une des principales critiques contre le cours. Tous disent avoir progressé sur le plan du développement personnel, même ceux qui ont échoué à l'examen, et tous ont estimé avoir beaucoup appris. Tous ont tenu un carnet de bord individuel.

10% des participants ont obtenu des postes de direction immédiatement après le cours.
Plusieurs participants de l'Hôpital universitaire Ullevål ont continué à suivre une formation et participants ont obtenu des postes d'encadrement intermédiaire ultérieurement. A la brasserie, une personne sur les quatre a été promu ultérieurement. Dans l’entreprise de transport, une personne sur les vingt à la fin du programme.
Le coût par personne était d'environ 10 000 euros (sans compter leur remplacement).

L'expérience et les leçons tirées du projet

Les participants
La formation a permis d’apprendre et de soulever des questions. L’hôpital d’Ullevål a réalisé qu'il aurait été préférable d'avoir un système mixte avec des employés non issus de l’immigration. Cela aurait facilité la compréhension de la culture norvégienne liée à la vie active. En outre, il est important de développer un bon réseau, comprenant également des Norvégiens. Mais aussi pour une question de justice et de démocratie. les employés d’origine norvégienne ont estimé ne pas avoir eu la même possibilité de se qualifier.

Obstacles
La phase 1 a permis d’identifier des obstacles au plan individuel et au niveau de l'organisation. Les plus importants sur le plan individuel sont une insécurité personnelle et un manque de confiance en soi et de capacité à prendre des initiatives. Existent aussi la peur de l'opposition des employés avec la même origine, trop peu de connaissance et de compréhension des lois norvégiennes et de la manière d’agir des dirigeants norvégiens. Enfin c’est plus généralement une méconnaissance de la culture en général, et un manque de compétences linguistiques.
Au niveau de l’organisation, les obstacles les plus importants semblent être l’absence de plans de développement de carrière et la discrimination.

Après la fin du programme

L’hôpital universitaire Ullevål a commencé un nouveau cours au printemps 2008 avec 48 participants dont 26 issus de l’immigration. Les employés avec une formation universitaire suffisante se verront offrir un certain nombre de places pour une formation commerciale complémentaire afin d’être en mesure d’obtenir un master en leadership.