Document réalisé par Arthur Devriendt dans le cadre du projet M2M From Migration to Management (voir ici et ici) pour approcher l’utilisation du réseau social Facebook par les migrants maliens.

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Réalisée à la demande du Haut Conseil à l’Intégration par Jean-François Amadieu, Professeur agrégé de Sciences de Gestion à Paris 1 Panthéon-Sorbonne et directeur de l’Observatoire des discriminations, l’étude Les élus issus de l’immigration (2001 – 2008) vise à « mesurer la proportion [d'élus issus] de vagues migratoires récentes (ie. [eux-mêmes] ou leurs parents) et, le cas échéant, de mesurer l’évolution de cette proportion » entre les élections de 2001 et 2008.

Réalisée sur plus de 35 000 élus au moyen d’une analyse patronymique, les principaux résultats sont les suivants :

« Le nombre d’élus qui, eux-mêmes ou dont les parents, sont issus de l’immigration extra-européenne est faible puisque ceux-ci ne représentent que 6,68 % de l’ensemble de l’échantillon, soit 2343 élus sur un total de 33649.

« En revanche, on constate une très forte dynamique de progression entre le rendez-vous électoral de 2001 et celui de 2008 puisque ce pourcentage a plusque doublé entre les deux scrutins (3, 18 % en 2001, correspondant à 1070 élus). »

L’étude est également disponible en version imprimée à La Documentation française.

Le responsable du développement commercial de Westminster Adult Education Centre a exposé son rôle et, à partir de son histoire personnelle, le rôle du réseau des professionnels Noirs.

Ce réseau, destiné aux professionnels de l’éducation du secteur public est financé par des fonds publics du gouvernement central. Il est également soutenu par des organisations et des individus qui en ont bénéficié.

Créée en 1998, il a changé le nom de « Black managers » pour « Black professionnals ». Son but est de corriger la sous-représentation du personnel noir dans le secteur éducatif : faible nombre de gestionnaires, de cadres supérieurs et directeurs d’écoles. En 1998, il n’y avait que 2 directeurs noirs (0,2%) et ils ne sont encore que 7 (2%) tandis que plus de 14% des étudiants à l’université sont issus de l’immigration. Le Réseau est là pour sensibiliser aux questions d’égalité raciale dans le secteur éducatif, pour développer et soutenir des mesures qui augmentent le nombre de personnel noir à tous les niveaux, et avoir une influence positive sur l’expérience de tous les apprenants. Le Réseau est une association de membres avec plus de 100 « colleges » et autres organismes affiliés et l’adhésion individuelle de plus de 800 personnes issues des minorités ethniques. Le Réseau communique avec ses membres par ses bulletins d’information, une liste de diffusion, un service de vacance de postes, un site Web et ses groupes régionaux.

L’initiative pour un « Black Leadership » a été créée en 2002 pour introduire des mesures concrètes permettant d’améliorer les opportunités de développement professionnel dans le secteur de l’éducation. Le gouvernement veut augmenter le nombre de cadres supérieurs noirs, pour mieux représenter la population.

Avec cette initiative, plusieurs programmes sont mis en œuvre :

• Le programme de détachement place les candidats pour un trimestre ou une année, en poste d’encadrement intermédiaire ou supérieur (en fonction de leur niveau actuel de responsabilité et d’ancienneté) dans un college, ou dans un autre organisme du secteur éducatif. Ce programme renforce les compétences et augmente considérablement les possibilités de progression de carrière.

• Le « shadowing » programme donne l’occasion d’effectuer un stage dans un college, jusqu’à 5 jours. Les personnes en doublon sont ensuite jumelées à un mentor pour bénéficier de conseils et d’un coaching.

• Le programme de développement de carrière : ce sont des ateliers organisés en complément du programme de détachement et de « shadowing » pour développer les compétences et la confiance des participants dans leur possibilité de réaliser une progression dans leur carrière. Il comprend notamment la rédaction de CV, un entraînement aux entretiens et des exercices en centres d’évaluation.

• Le programme de mentorat met en relation des participants avec les gestionnaires expérimentés et des dirigeants d’autres institutions, qui agissent comme mentor. Les mentorés le sont pendant un an. Cela comprend des entretiens en face-à-face des échanges par courriel et par téléphone (jusqu’à 15 heures de soutien).

• « Managing now leading tomorrow » est un programme de formation pour les jeunes directeurs qui permet d’obtenir un certificat de niveau 3 (62 heures) en Leadership & Management avec la possibilité de progresser vers un diplôme de niveau 3 (150 heures). Un cours plus léger (30 heures) permet d’avoir un award (une récompense). Cette formule donne aux cadres intermédiaires (ou à ceux qui veulent le devenir) les bases pour développer leur rôle de futurs dirigeants avec une formation en leadership et en gestion.

• « Leaders de demain » est un programme de formation plus formelle pour les cadres intermédiaires (en activité ou en devenir) afin de développer le leadership de base et des compétences en gestion. Il conduit à un certificat de niveau 5 en leadership et gestion (90 heures d’apprentissage guidé) avec la possibilité de progresser à un diplôme de niveau 5 (177 heures).

Le réseau publie des rapports et des guides pour promouvoir l’égalité dans l’enseignement supérieur (http://www.nbm.org.uk/publications/). Nous pouvons citer: « Attirer ceux qui veulent y entrer » et un guide de bonnes pratiques en matière de recrutement et de sélection. Même s’il est très lié au contexte du Royaume-Uni, de nombreuses recommandations peuvent être transférées à d’autres pays européens. Le transfert du concept même  de ce type de réseau pourrait être envisagé dans d’autres pays.

Pour en savoir plus: http://www.nbm.org.uk

Les partenaires du projet de partenariat éducatif M2M (Migration to management) ont mené une enquête auprès de dix entreprises (directeurs, responsables des ressources humaines) dans chacun des pays partenaires (Belgique, Royaume-Uni, Danemark, Espagne, Norvège et France) afin d’analyser leur perception et pour comparer les pays partenaires. L’objectif est d’identifier des facteurs, individuels et structurels qui favorisent l’accès des personnes issues de l’immigration à des postes à responsabilité (direction ou encadrement intermédiaire).



Le questionnaire est disponible ici (.pdf – 84 k).



Il est difficile d’en tirer des résultats généralisables mais certaines barrières, du côté des immigrés, sont unanimement mises en avant : le manque de confiance en soi et une maîtrise insuffisante de la langue du pays d’accueil. Elles apparaissent comme plus cruciales que les barrières structurelles internes aux organisations. Il semble aussi qu’il y a une corrélation entre la taille de l’organisation et sa sensibilisation aux principaux problèmes rencontrés par les personnes issues de l’immigration.



Une présentation est disponible ici (.pdf – 472 k).

New Dan !

Voici une expression qui m’a interpellé dès le moment où elle a été prononcée. Puisqu’il existe des nouveaux Danois, je me suis demandée s’il existait ou s’il pourrait exister des « nouveaux Français » avec tout ce que cette acception implique. Cette expression que l’on pourrait littéralement traduire par « nouveau Danois », induirait automatiquement la notion d’ancien Danois. Comment percevoir cette identité nouvelle attribuée aux migrants qui s’installent au Danemark ?

A première vue, l’expression « new Dan » implique que l’on fait la différence entre deux catégories de citoyens. Pour autant peut-on en conclure qu’il y aurait des Danois de premier choix puis des Danois de seconde zone. Cette conclusion si elle était tirée maintenant me paraîtrait hâtive. Il me semble qu’elle mérite au moins que l’on creuse un tant soit peu la réflexion. S’il est vrai que dans cette désignation on retrouve l’idée que ces personnes ne sont pas totalement membres de la communauté danoise, il n’est pas moins vrai qu’il y a une tentative d’associer (peut-être certains diront d’assimiler) les migrants à la communauté danoise. Car, même s’ils sont qualifiés de « nouveaux », ils peuvent également revendiquer l’identité danoise, qui leur est attribuée même si nuancée par l’adjectif nouveau. Du point de vue hexagonal, les migrants ou leurs descendants ne constituent pas effectivement des « nouveaux Français ». Le politiquement correct veut que l’on parle de Français mais dans les esprits, s’il n’est pas immédiatement rajouté « issus de l’immigration », l’appartenance à la communauté nationale n’est pas entièrement reconnue par la population.

On peut dire qu’il y a derrière la question « Êtes-vous Français ? » une certaine hypocrisie. En effet, la personne issue de l’immigration répond invariablement qu’elle a la nationalité française. « Je suis Français » implique un sentiment d’appartenance à une communauté nationale et l’adhésion à ses valeurs fondamentales. Alors que la réponse « j’ai la nationalité française » implique que la personne a des papiers français, qu’elle est Française sur le papier, légalement.

Pour ma part, je trouve que cette idée de « nouveaux citoyens » permet une reconnaissance de part et d’autres. C’est à dire, le migrant est reconnu comme venant d’ailleurs, avec un passé, et une rupture est induite. D’un autre côté, les Danois (même si le Danemark a bénéficié de nombreuses migrations des pays scandinaves) trouvent leur identité culturelle également reconnue. Cette difficulté, même si elle permet la reconnaissance des différences, n’en crée pas moins deux identités nationales.  Maintenant l’enjeu est de faire avancer et évoluer les deux identités pour qu’elles coexistent. Là, le Danemark explore des solutions qui lui seront propres et qui permettront à la nation danoise d’inventer une nouvelle identité.

Stéphanie

L’Association pour l’intégration des nouveaux Danois a lancé en 2006 une initiative visant à établir un Réseau pour l’emploi des immigrés, aussi appelés « nouveaux Danois ». Les entreprises et les organisations manquaient de main d’œuvre. Les migrants ont besoin d’aide pour entrer en contact avec les Danois et beaucoup d’immigrants éprouvent des difficultés pour obtenir un emploi. Le réseau tente de trouver une solution à ces problèmes en fonctionnant comme un canal de communication direct entre les entreprises et les immigrés à la recherche d’un travail.

Comment ça marche ?

Les entreprises envoient les offres d’emploi à l’Association des nouveaux Danois, qui les transfère par courriel à l’ensemble du réseau : 90 entreprises différentes, les réseaux et associations où la plupart des membres sont des immigrés.

Certaines associations en font la publicité sur leur site Web ou mettent des annonces sur des panneaux d’affichage.

Par ce réseau, les nouveaux Danois ont accès aux annonces des entreprises qui ont délibérément choisi ce canal de recrutement et sont donc ouvertes à l’embauche d’immigrés. Les nouveaux Danois peuvent également obtenir un accès à des informations connexes liées au travail. Ce qui est aussi important est qu’ils prennent part à un réseau plus vaste qui donne des possibilités de contact, de dialogue et de partage des connaissances.

Le concept a montré que les offres d’emploi réussissent à atteindre leur cible : les nouveaux Danois. En utilisant le réseau, les entreprises entrent en contact avec un groupe de population où le taux de chômage est supérieur à la moyenne. Leur base de recrutement est élargie et elles peuvent préciser qu’elles sont ouvertes à une main-d’œuvre multiculturelle. Ce service est gratuit, tant pour les nouveaux Danois que les entreprises.

Après un an, le réseau a été évalué positivement avec les résultats suivants :

• Parmi les 30 entreprises participant à l’évaluation, 86% ont reçu des demandes de nouveaux Danois et 75% les ont conviés à des entretiens.
• Dans ces 30 entreprises, 29 emplois ont été obtenus par des nouveaux Danois.
• Parmi les nouveaux Danois, 76% pensent que cette idée de réseau est bonne car il donne des contacts auprès d’entreprises qui sont leur sont favorables.

DIESA est une organisation catalane fondée en 1992 qui gère une chaîne de restaurants et de cafés dans la région de Barcelone : 28 restaurants avec 300 employés dont 140 sont issus de l’immigration. Environ 1/3 des cadres, soit 10 à 12 sont d’origine immigrée.


Pour le responsable, l’Espagne a changé ces dernières années. Dans les années 90, de nombreux Espagnols sont partis à l’étranger pour obtenir un emploi. Maintenant, c’est différent. Il est très difficile de trouver suffisamment de salariés qui souhaitent travailler dans la restauration et le recrutement s’est orienté vers des personnes d’autres pays, en particulier de Roumanie et de Bulgarie. Ceci s’est avéré être une expérience très positive. Pour rechercher des collaborateurs à l’étranger DIESA fait un profil de la personne qu’ils souhaitent employer avec les compétences requises. Ce processus prend au moins un mois. Une fois la personne en Espagne, elle est aidée pour trouver un endroit convenable pour vivre. Trois semaines de cours de langue sont proposées aux nouveaux arrivants avec un accent particulier sur le langage du travail. Ensuite, ils commencent à travailler à temps partiel tout en suivant des cours sur la culture espagnole et d’autres sujets (en 2008, 48 modules professionnels différents). La plupart des employés ont un contrat d’un an. 95% souhaitent le prolonger. S’ils veulent faire venir leurs familles, DIESA peut également les aider.

Embaucher des personnes d’autres pays est un processus long et bureaucratique. Il faut 4 mois pour employer 10 personnes, mais pour le responsable, cela vaut la peine. L’organisation a aussi grand besoin d’employés capables de prendre des responsabilités. Cela donne des opportunités aux personnes les plus compétentes, qui se voient offrir un travail d’encadrant mieux rémunéré. La direction est tout le temps en recherche de personnes qui peuvent assumer un rôle d’encadrement. Chaque année, les employés sont évalués sur la façon dont ils se comportent avec leurs collègues et avec les clients, la façon dont ils résolvent des conflits et pour s’assurer qu’ils aiment leur travail. Katya G. a toujours été évaluée positivement.

Entretien avec Katja G.

Katja a été recrutée en Bulgarie par DIESA. Après 2 ans elle est devenue responsable de secteur de deux cafés de la ville de Manresa. Elle sait comment créer une bonne atmosphère à la fois parmi les employés et les clients. Lorsque son responsable a dit combien il était content de son travail, la direction a décidé de lui donner davantage de responsabilités.

Katja, avez-vous appris à parler espagnol ici en Espagne ?

Oui, en assistant aux cours de langue. Mais je ne savais pas que le catalan est également une langue officielle. Je ne le maîtrise pas encore, je mélange les deux langues tous le temps, mais je continue d’apprendre. Les clients apprécient l’effort que vous faites à parler le catalan, mais ils commencent souvent à prendre la parole en « castellano ».

Vous êtes responsable d’un groupe d’employés d’origines très différentes, des Roumains, des Bulgares et des Espagnols. Comment gérez-vous cela ?

Je traite l’équipe comme je fais avec mes amis. Nous discutons des choses et nous nous mettons d’accord sur ce qu’il faut faire dans différentes situations. Au début, c’était difficile de donner des ordres, mais maintenant je pense qu’ils me respectent.

Quel type d’éducation et d’expérience professionnelle avez-vous eu en Bulgarie ?

J’ai suivi une formation de 3 ans dans la restauration. Et j’ai travaillé 4 ans comme serveuse dans Bulgarie.

Comment avez-vous connu la possibilité de travailler ici à Manresa ?

J’ai vu une annonce dans un magazine édité par le Ministère du travail en Bulgarie. J’ai postulé et a été invité à venir pour un entretien.

Avez-vous trouvé la culture managériale en Espagne différente de la Bulgarie  ?

Non, pas du tout.

Qu’est ce qui vous a le plus surpris dans la culture espagnole ?

Les Espagnols ont beaucoup de fêtes toute l’année. Et ils n’aiment pas avoir à travailler ces jours-là. Il est très pratiques que les immigrants sont plus souples sur les horaires de travail.

Les cours que vous pouvez suivre sont-ils en dehors des heures de travail ?

Les cours sont donnés à heure fixe et les employés qui ne sont pas en service à ce moment-là sont rémunérés pour y participer.

Vous sentez-vous « moins immigrée » depuis que vous êtes devenue gestionnaire ?

Je ne me suis jamais senti comme immigrée, ici, en Espagne.

En étant tout à la fois femme, immigrée et cadre, rencontrez-vous des problèmes d’opposition des hommes ?

Je sais que certains hommes trouvent difficile d’avoir une femme comme patron. Je n’ai pas rencontré de tels problèmes, mais je sais que la direction saurait me donner le soutien nécessaire.

L’ensemble de ce travail est réalisé grâce à la participation du CRI-Greta du Velay au partenariat éducatif Grundtvig M2M (Migration to management), soutenu par la Commission européenne dans le cadre du programme Éducation et formation tout au long de la vie.

Une bonne pratique pour lutter contre les discriminations



Cette méthode de recrutement a été mise au point par l’ANPE. Elle est basée sur l’identification des compétences de la personne. Elle ne prend pas en compte l’expérience de la personne ni le diplôme mais ce qu’elle sait faire. Le curriculum vitae classique n’est pas utilisé pour le processus de recrutement. Les candidats peuvent être évalués par un tiers (l’agence pour l’emploi, organisme de formation ou par un département spécifique au sein de l’entreprise). En raison de la relative lourdeur du processus, il est principalement utilisé pour des emplois pour lesquels la méthode a déjà été adaptée, comme les vendeurs, soudeurs ou dans le domaine de la construction (secteurs manquant de main-d’œuvre). Il est également mis en œuvre pour des recrutement massifs, par exemple pour l’ouverture d’une usine ou d‘un magasin. Pour chaque emploi une liste des compétences est déterminée. Lorsque c’est la première fois pour un type de travail donné, la méthode est présentée au responsable qui doit décider s’il souhaite s’engager dans la procédure. Le besoin de recrutement est analysé avec le poste à occuper et  toutes ses caractéristiques et contraintes en vue d’identifier les compétences nécessaires pour l’occuper.


Des tâches et exercices sont ensuite conçus en se basant sur un principe d’analogie et en prenant en compte le fait que la personne recrutée pourra être en mesure soit d’apprendre sur le tas, soit de bénéficier d’une formation de courte durée pour acquérir les compétences professionnelles spécifiques.


Les exercices sont ensuite présentés à l’employeur et testés avec d’autres employés pour élaborer le cadre de référence (ex. temps nécessaire), et être éventuellement adaptées. Puis le recrutement en lui-même commence avec l’évaluation des candidats. Par exemple un « vrai » magasin peut être reconstitué pour voir comment les candidats organisent le rangement. Des soudeurs peuvent être testés avec un stylo qu’ils ont à utiliser pour suivre des tracés. Ceux qui ont réussi les épreuves sont ensuite présentés à l’employeur qui décide de la sélection finale.



Le recrutement par simulation sur le site de l’ANPE.



En 2007, cette méthode de recrutement a reçu un label de la HALDE (Haute Autorité de Lutte contre les Discriminations et pour l’Egalité), dans le cadre de l’année européenne de l’égalité des chances pour tous.

Entretien avec Milena Jørgensen de l’Hôpital universitaire Ulleval d’Oslo

Milena a participé au programme norvégien pour la promotion de personnes issues de l’immigration à des postes d’encadrement. Elle est maintenant cadre intermédiaire à l’hôpital universitaire Ulleval.

Le projet de recrutement norvégien a été lancé en 2006 à partir d’une collaboration entre l’Hôpital universitaire Ullevål, les Brasseries Ringnes, Oslo Sporveier (transport public) et Vox, l’Institut norvégien pour l’éducation des adultes. L’objectif principal était de qualifier et de recruter des travailleurs d’origine immigrée à des postes d’encadrement intermédiaires.

1. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vos antécédents professionnels (nationalité, éducation, pourquoi vous êtes venu en Norvège…) ?

Je suis né en Allemagne mais j’ai grandi en Yougoslavie (ex-Yougoslavie, aujourd’hui Serbie). Je suis ingénieur agronome de formation et j’ai également un Master en Management de la Norwegian School of Management. J’ai commencé mes études en norvégien à l’École de gestion, après avoir pris part au programme de recrutement

et j’ai étudié à temps partiel tout en travaillant à temps plein. Je suis mariée à un Norvégien et nous vivons à Oslo depuis six ans. J’ai travaillé à l’hôpital sept ans comme technicien de laboratoire.

2. Comment vous a-t-on présenté ce programme de recrutement ?

J’ai trouvé les informations sur le programme sur le site intranet de l’hôpital. J’ai d’abord pensé que je n’étais pas qualifié pour y prendre part, puisque l’une des conditions était que  les participants aient passé le « Bergenstest » (un test de langue). Quand je se suis arrivé en Norvège, ce test n’était pas nécessaire donc je ne l’ai jamais passé. Ensuite, j’en ai parlé avec notre responsable des ressources humaines qui m’a encouragé à rejoindre le programme. Elle m’a dit que cette exigence était une simple formalité et que mon norvégien était suffisant bon.

3. Quel a été votre première réaction lorsque vous avez connu l’existence de ce programme ?

J’ai pensé que c’était bien que l’hôpital mette un place des programmes comme ça. Je n’ai pas entendu parler d’autres hôpitaux offrant des programmes similaires. C’est assez difficile pour les employés d’origine immigrée qui veulent promouvoir leur carrière et améliorer leur situation professionnelle.

4. Comment évaluez-vous le programme dans son ensemble ?

Le programme était très bon. Il a donné aux participants un aperçu sur ce qu’il faut pour être un cadre intermédiaire et sur ce que cela signifie. Le programme nous a fourni le contexte théorique et la compréhension du contexte du cadre. Cependant j’ai trouvé le programme d’une portée trop large et trop générale. Les participants venaient de trois organisations différentes, de différents milieux éducatifs et avec différents niveaux de maîtrise du norvégien. J’aurais préféré que les participants soient plus égaux en terme d’éducation et de compétences linguistiques.

À mon avis, le cours aurait pu être plus intensif. Nous nous sommes réunis seulement une fois par mois et ensuite pendant trois jours. J’aurais préféré une rencontre d’une semaine au lieu de seulement trois jours. J’aurais également aimé avoir plus de devoirs, avec des tâches plus concrètes à faire à la maison entre les regroupements. J’aurais gardé une motivation plus forte si j’avais pu rencontrer mon groupe entre les réunions, pendant mon temps libre.

5. Qu’est-ce que vous avez appris de plus important ?

La chose la plus importante pour moi, c’est que j’ai acquis une meilleure compréhension des différentes cultures. Bien que l’hôpital Ulleval soit un milieu de travail multiculturel, dans mon quotidien, je travaille principalement avec les Norvégiens. C’est durant le programme que j’ai vraiment réalisé que nous interprétions les choses différemment, en fonction de notre contexte culturel. Ce peut être par les paroles ou par son comportement. Comme gestionnaire, il est crucial de comprendre réellement ce que les gens disent. Ceci est particulièrement important dans un milieu de travail caractérisé par la diversité culturelle. Nous étions divisés en groupes et nous avons dû dire aux autres ce que nous pensions de leurs points forts et faiblesses. J’ai compris que d’être une femme cadre peut parfois être un défi. Par exemple, selon certains participants une femme cadre n’est pas prise au sérieux si elle sourit trop.

Un autre résultat important pour moi portait sur le développement de soi. Nous avons eu à nous pencher sur nos propres faiblesses et les points forts et a travailler sur eux. Je suis ainsi devenu très consciente de mes propres faiblesses, par exemple ma tendance à devenir très vite impatiente.

6. Que pensez-vous de la méthodologie du programme ?

Les conférences ont été très variées. Mais j’ai manqué plus d’attention à TIC et de l’utilisation d’Internet et des courriels pour communiquer. Tous les participants n’ont très familiers avec les TIC et e-mails, et maintenant vous devez savoir communiquer par e-mail et Internet.

7. Pensiez-vous postuler à un poste d’encadrement intermédiaire avant de participer à ce programme ?

Non, je n’aspirais pas à un poste de cadre intermédiaire avant le cours. Mais au cours du programme j’ai compris que je pouvais effectivement devenir manager. Ma confiance en moi s’est encore renforcée. J’ai aussi remarqué que j’ai une très bonne éducation de base. En me comparant aux autres participants, j’ai compris que je maîtrisais bien le norvégien, et que j’avais une bonne compréhension de la culture norvégienne. J’ai aussi appris qu’il m’est possible de changer dans une certaine mesure, qu’il y a un certain potentiel d’amélioration. Il faut arrêter de penser que « je suis comme je suis et cela ne peut pas être changé ».

En tant que gestionnaire, je dois afficher une image complète des choses et garder à l’esprit ce qui est important pour l’hôpital ou pour mon ministère. J’ai une meilleure compréhension de la façon dont une organisation fonctionne.

8. De quelle manière le programme a influencé votre journée de travail ?

Je suis plus préoccupé par la façon dont je parle avec mes collègues et je prends soin de leurs besoins. Je veux inspirer mes collègues, montrent que je me soucie d’eux et je tiens à faire preuve de souplesse dans ma relation avec eux. Je comprends également mieux qu’auparavant que lorsqu’il y a des changements en cours dans l’organisation, c’est en fonction de perspectives à long terme.

Je suis un cadre intermédiaire aujourd’hui, mais sans avoir la responsabilité du personnel. Je vise d’autres postes de direction dans l’avenir et je garde un œil sur les offres d’emploi interne. J’aime particulièrement l’aspect multiculturel du travail à l’hôpital. Je trouve les questions multiculturelles très intéressantes et engageantes. Cela tient peut-être au fait que je suis mariée à un Norvégien et que je sente que j’appartiens à deux cultures.

9. De quelle manière ce programme a-t-il influencé les attitudes de vos collègues envers vous ?

Je ne pense pas que le fait de participer au programme a changé les attitudes de mes collègues. Notre unité est petite et je travaille ici depuis si longtemps. Nous nous connaissons déjà bien.

10. Peu de cadres en Norvège sont d’origine immigrée. Pour quelle raison, à votre avis ?

La raison principale est la barrière linguistique. Il n’est pas si difficile d’apprendre le norvégien. Mais la vraie difficulté est de déchiffrer le code culturel et de bien comprendre le sens des mots que vous utilisez. Lorsque vous arrivez dans un nouveau pays en tant qu’adulte, vous devez travailler très dur pour apprendre la langue. J’ai moi-même travaillé sur mon norvégien en permanence et je suis très consciente de ce sujet.

Puis il y a le fait que les immigrants arrivent avec une éducation différente. Et il est très difficile d’avoir vos études validées même si c’est moins difficile quand vous venez d’un autre pays européen.

Les immigrants très souvent, manquent d’un réseau qui est pertinent dans la vie professionnelle. Ce genre de réseau est quelque chose que vous créez durant vos études et quand vous avez étudié dans un autre pays, ce réseau vous manque.

En tant qu’immigrant, vous devez être particulièrement ouvert, extraverti et communicatif si vous aspirez à un poste dans l’encadrement intermédiaire.

La plupart des gens préfèrent aussi embaucher et parler aux gens qui leur ressemblent. C’est plus simple et ils se sentent plus en sécurité car ils savent ce qu’ils peuvent en attendre. C’est aussi une des raisons pour lesquelles les employés issus de l’immigration ne sont pas recrutés à des postes de direction.

Il existe d’autres obstacles, par exemple, les immigrants ont souvent peur. J’ai lu moi-même ce qui était écrit dans les journaux sur les immigrants impliqués dans la criminalité, etc., et je me demande ce que les Norvégiens qui me regardent, pensent de moi. Ceci diminue la confiance en soi. Cet aspect a changé en revanche pour moi. Mon mari m’a aidé à gagner la confiance.

Un autre obstacle est que de nombreux employés d’origine immigrée ne se sentent pas bons ou pas assez intelligent. Ils pensent que les Norvégiens n’aiment pas ce qu’ils font et leur façon de faire les choses. Je pense que c’est surtout les femmes qui pensent de cette manière. Il est important pour les employées issues de l’immigration de sentir qu’elles sont acceptées et respectées par les Norvégiens.

11. Que peuvent faire les employeurs pour recruter davantage de cadres d’origine immigrée ?

Ils doivent montrer que c’est vraiment important pour eux comme cela ce fait ici, à l’hôpital. Il y a toujours des cours auxquels vous pouvez y assister, et les ressources humaines sont continuellement à la recherche d’employés ayant les bonnes qualifications à qui l’on peut proposer par la suite une formation pour devenir cadre.

Pendant ma dernière année à la Norwegian School of Management, il y avait des conférenciers de plusieurs hôpitaux norvégiens et j’ai appris que l’hôpital Ulleval est le seul hôpital de Norvège à avoir un programme pour qualifier et recruter des cadres issus de l’immigration. Cela m’a surpris étant donné que tous les hôpitaux en Norvège ont beaucoup d’employés d’origine immigrée, infirmières, médecins et tout type de personnel.

12. Que peuvent faire les employés issus de l’immigration eux-mêmes pour être recrutés à des postes de gestion ?

Ils doivent être plus offensifs, ne pas se cacher. À mon avis, de nombreux salariés issus de l’immigration ont tendance à se retirer du marché du travail. Ils pensent que le travail qu’ils ont déjà leur suffit et qu’ils ne peuvent pas demander plus car ils sont immigrants et que les Norvégiens ont le droit de réclamer les meilleurs emplois. Les immigrants doivent travailler sur eux-mêmes, travailler dur, être ambitieux et ne pas hésiter à appeler au téléphone quand ils trouvent une annonce d’emploi intéressant pour lequel ils pensent être qualifiés. Bien sûr, cela peut être difficile : vous ne vous sentez pas toujours à l’aise ou confiant lorsque vous ne maîtrisez pas la langue assez bien.

Si leur formation antérieure n’est pas valable en Norvège ou s’il n’y a pas de demande pour le type de qualification qu’ils ont, ils doivent continuer à se former eux-mêmes. C’est possible de le faire en Norvège.

13. Comment allez-vous vous comporter quand vous serez cadre ?

Je veux rendre les gens impatients d’aller au travail et faire qu’ils soient rarement en congé de maladie. Je veux créer un sentiment de communauté parmi les collègues. Je veux qu’ils se développent et acquièrent plus de compétences. Je souhaite également créer une atmosphère où les gens se soucient les uns des autres.