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Réalisée sur plus de 35 000 élus au moyen d’une analyse patronymique, les principaux résultats sont les suivants :

« Le nombre d’élus qui, eux-mêmes ou dont les parents, sont issus de l’immigration extra-européenne est faible puisque ceux-ci ne représentent que 6,68 % de l’ensemble de l’échantillon, soit 2343 élus sur un total de 33649.

« En revanche, on constate une très forte dynamique de progression entre le rendez-vous électoral de 2001 et celui de 2008 puisque ce pourcentage a plusque doublé entre les deux scrutins (3, 18 % en 2001, correspondant à 1070 élus). »

L’étude est également disponible en version imprimée à La Documentation française.

Ce réseau, destiné aux professionnels de l’éducation du secteur public est financé par des fonds publics du gouvernement central. Il est également soutenu par des organisations et des individus qui en ont bénéficié.

Créée en 1998, il a changé le nom de « Black managers » pour « Black professionnals ». Son but est de corriger la sous-représentation du personnel noir dans le secteur éducatif : faible nombre de gestionnaires, de cadres supérieurs et directeurs d’écoles. En 1998, il n’y avait que 2 directeurs noirs (0,2%) et ils ne sont encore que 7 (2%) tandis que plus de 14% des étudiants à l’université sont issus de l’immigration. Le Réseau est là pour sensibiliser aux questions d’égalité raciale dans le secteur éducatif, pour développer et soutenir des mesures qui augmentent le nombre de personnel noir à tous les niveaux, et avoir une influence positive sur l’expérience de tous les apprenants. Le Réseau est une association de membres avec plus de 100 « colleges » et autres organismes affiliés et l’adhésion individuelle de plus de 800 personnes issues des minorités ethniques. Le Réseau communique avec ses membres par ses bulletins d’information, une liste de diffusion, un service de vacance de postes, un site Web et ses groupes régionaux.

L’initiative pour un « Black Leadership » a été créée en 2002 pour introduire des mesures concrètes permettant d’améliorer les opportunités de développement professionnel dans le secteur de l’éducation. Le gouvernement veut augmenter le nombre de cadres supérieurs noirs, pour mieux représenter la population.

Avec cette initiative, plusieurs programmes sont mis en œuvre :

• Le programme de détachement place les candidats pour un trimestre ou une année, en poste d’encadrement intermédiaire ou supérieur (en fonction de leur niveau actuel de responsabilité et d’ancienneté) dans un college, ou dans un autre organisme du secteur éducatif. Ce programme renforce les compétences et augmente considérablement les possibilités de progression de carrière.

• Le « shadowing » programme donne l’occasion d’effectuer un stage dans un college, jusqu’à 5 jours. Les personnes en doublon sont ensuite jumelées à un mentor pour bénéficier de conseils et d’un coaching.

• Le programme de développement de carrière : ce sont des ateliers organisés en complément du programme de détachement et de « shadowing » pour développer les compétences et la confiance des participants dans leur possibilité de réaliser une progression dans leur carrière. Il comprend notamment la rédaction de CV, un entraînement aux entretiens et des exercices en centres d’évaluation.

• Le programme de mentorat met en relation des participants avec les gestionnaires expérimentés et des dirigeants d’autres institutions, qui agissent comme mentor. Les mentorés le sont pendant un an. Cela comprend des entretiens en face-à-face des échanges par courriel et par téléphone (jusqu’à 15 heures de soutien).

• « Managing now leading tomorrow » est un programme de formation pour les jeunes directeurs qui permet d’obtenir un certificat de niveau 3 (62 heures) en Leadership & Management avec la possibilité de progresser vers un diplôme de niveau 3 (150 heures). Un cours plus léger (30 heures) permet d’avoir un award (une récompense). Cette formule donne aux cadres intermédiaires (ou à ceux qui veulent le devenir) les bases pour développer leur rôle de futurs dirigeants avec une formation en leadership et en gestion.

• « Leaders de demain » est un programme de formation plus formelle pour les cadres intermédiaires (en activité ou en devenir) afin de développer le leadership de base et des compétences en gestion. Il conduit à un certificat de niveau 5 en leadership et gestion (90 heures d’apprentissage guidé) avec la possibilité de progresser à un diplôme de niveau 5 (177 heures).

Le réseau publie des rapports et des guides pour promouvoir l’égalité dans l’enseignement supérieur (http://www.nbm.org.uk/publications/). Nous pouvons citer: « Attirer ceux qui veulent y entrer » et un guide de bonnes pratiques en matière de recrutement et de sélection. Même s’il est très lié au contexte du Royaume-Uni, de nombreuses recommandations peuvent être transférées à d’autres pays européens. Le transfert du concept même  de ce type de réseau pourrait être envisagé dans d’autres pays.

Pour en savoir plus: http://www.nbm.org.uk

Le questionnaire est disponible ici (.pdf – 84 k).

Il est difficile d’en tirer des résultats généralisables mais certaines barrières, du côté des immigrés, sont unanimement mises en avant : le manque de confiance en soi et une maîtrise insuffisante de la langue du pays d’accueil. Elles apparaissent comme plus cruciales que les barrières structurelles internes aux organisations. Il semble aussi qu’il y a une corrélation entre la taille de l’organisation et sa sensibilisation aux principaux problèmes rencontrés par les personnes issues de l’immigration.

Une présentation est disponible ici (.pdf – 472 k).

Voici une expression qui m’a interpellé dès le moment où elle a été prononcée. Puisqu’il existe des nouveaux Danois, je me suis demandée s’il existait ou s’il pourrait exister des « nouveaux Français » avec tout ce que cette acception implique. Cette expression que l’on pourrait littéralement traduire par « nouveau Danois », induirait automatiquement la notion d’ancien Danois. Comment percevoir cette identité nouvelle attribuée aux migrants qui s’installent au Danemark ?

A première vue, l’expression « new Dan » implique que l’on fait la différence entre deux catégories de citoyens. Pour autant peut-on en conclure qu’il y aurait des Danois de premier choix puis des Danois de seconde zone. Cette conclusion si elle était tirée maintenant me paraîtrait hâtive. Il me semble qu’elle mérite au moins que l’on creuse un tant soit peu la réflexion. S’il est vrai que dans cette désignation on retrouve l’idée que ces personnes ne sont pas totalement membres de la communauté danoise, il n’est pas moins vrai qu’il y a une tentative d’associer (peut-être certains diront d’assimiler) les migrants à la communauté danoise. Car, même s’ils sont qualifiés de « nouveaux », ils peuvent également revendiquer l’identité danoise, qui leur est attribuée même si nuancée par l’adjectif nouveau. Du point de vue hexagonal, les migrants ou leurs descendants ne constituent pas effectivement des « nouveaux Français ». Le politiquement correct veut que l’on parle de Français mais dans les esprits, s’il n’est pas immédiatement rajouté « issus de l’immigration », l’appartenance à la communauté nationale n’est pas entièrement reconnue par la population.

On peut dire qu’il y a derrière la question « Êtes-vous Français ? » une certaine hypocrisie. En effet, la personne issue de l’immigration répond invariablement qu’elle a la nationalité française. « Je suis Français » implique un sentiment d’appartenance à une communauté nationale et l’adhésion à ses valeurs fondamentales. Alors que la réponse « j’ai la nationalité française » implique que la personne a des papiers français, qu’elle est Française sur le papier, légalement.

Pour ma part, je trouve que cette idée de « nouveaux citoyens » permet une reconnaissance de part et d’autres. C’est à dire, le migrant est reconnu comme venant d’ailleurs, avec un passé, et une rupture est induite. D’un autre côté, les Danois (même si le Danemark a bénéficié de nombreuses migrations des pays scandinaves) trouvent leur identité culturelle également reconnue. Cette difficulté, même si elle permet la reconnaissance des différences, n’en crée pas moins deux identités nationales.  Maintenant l’enjeu est de faire avancer et évoluer les deux identités pour qu’elles coexistent. Là, le Danemark explore des solutions qui lui seront propres et qui permettront à la nation danoise d’inventer une nouvelle identité.

Stéphanie

Comment ça marche ?

Les entreprises envoient les offres d’emploi à l’Association des nouveaux Danois, qui les transfère par courriel à l’ensemble du réseau : 90 entreprises différentes, les réseaux et associations où la plupart des membres sont des immigrés.

Certaines associations en font la publicité sur leur site Web ou mettent des annonces sur des panneaux d’affichage.

Par ce réseau, les nouveaux Danois ont accès aux annonces des entreprises qui ont délibérément choisi ce canal de recrutement et sont donc ouvertes à l’embauche d’immigrés. Les nouveaux Danois peuvent également obtenir un accès à des informations connexes liées au travail. Ce qui est aussi important est qu’ils prennent part à un réseau plus vaste qui donne des possibilités de contact, de dialogue et de partage des connaissances.

Le concept a montré que les offres d’emploi réussissent à atteindre leur cible : les nouveaux Danois. En utilisant le réseau, les entreprises entrent en contact avec un groupe de population où le taux de chômage est supérieur à la moyenne. Leur base de recrutement est élargie et elles peuvent préciser qu’elles sont ouvertes à une main-d’œuvre multiculturelle. Ce service est gratuit, tant pour les nouveaux Danois que les entreprises.

Après un an, le réseau a été évalué positivement avec les résultats suivants :

• Parmi les 30 entreprises participant à l’évaluation, 86% ont reçu des demandes de nouveaux Danois et 75% les ont conviés à des entretiens.
• Dans ces 30 entreprises, 29 emplois ont été obtenus par des nouveaux Danois.
• Parmi les nouveaux Danois, 76% pensent que cette idée de réseau est bonne car il donne des contacts auprès d’entreprises qui sont leur sont favorables.

Le terme « réseau social » est lié aux outils utilisés dans le Web 2.0, les blogs et les sites internet tels que Facebook, MySpace et Twitter. Les utilisateurs emploient ces outils pour participer à des réseaux sociaux centrés sur des intérêts spécifiques qui tendent à renforcer leur groupe ou à les aider à atteindre certains objectifs d’amélioration de leur relations à d’autres groupes, ou à des organisations publiques ou privées.

Par conséquent, les outils sociaux offrent maintenant aux différents groupes d’immigrants, et à tous les organismes privés ou publics avec lesquels ils interagissent, une excellente occasion d’aider ces immigrants à s’intégrer dans leur nouveau pays de résidence.

Il existe plusieurs exemples d’outils sociaux utilisés par et pour les groupes d’immigrants. Toutefois, avant d’explorer des cas représentatifs, nous pouvons d’abord examiner le Web 2.0 et les réseaux sociaux. Le terme « social » du Web peut être utilisé pour décrire le résultat final d’outils Web 2.0 qui créent des réseaux sociaux. En effet, la maxime « Les marchés sont des conversations », initialement inventée par les auteurs du «  Cluetrain Manifesto »pour le secteur économique, a depuis été appliquée à la mise en réseau sociale. Dans ce livre, publié dans les années 1990, les auteurs ont alerté les entreprises sur le fait qu’une fois que l’utilisation d’Internet sera généralisée, ils devront surveiller la façon dont les gens échangent des informations afin de déterminer directement les besoins des consommateurs potentiels. Considérant que les outils disponibles à ce moment (par exemple les forums et les listes de distribution) ont généré des conversations en parallèle à celles déjà décelées par les entreprises et administrations publiques, la capacité actuelle des utilisateurs à générer et à échanger du contenu à un coût nul (par exemple à travers des sites comme Facebook, MySpace et Twitter), a élargi ces conversations et les a segmenté de façon exponentielle.

L’état d’esprit 2.0

Le Web 2.0 fournit la possibilité d’innombrables conversations dans les réseaux sociaux. Cependant, ces réseaux sociaux ne se développent que lorsque leurs utilisateurs adoptent un état d’esprit « Web 2.0 ». Cet état d’esprit implique une participation active au réseau, en contribuant et en échangeant des connaissances et son expérience avec les autres membres. Une fois que la majorité des participants se rendent compte que leurs contributions individuelles portent leurs fruits en générant des bénéfices collectifs, cette attitude commence à s’étendre aux autres membres.

Avant le Web 2.0, cette mentalité était plus diffuse au sein des réseaux existants, car il était plus difficile pour chaque membre de participer et de reconnaître les avantages de leurs efforts respectifs. Il s’agissait de travailler comme avant mais à plus grande échelle (participer à des réunions, faire des photocopies de documents écrits, envoyer du courrier à chaque membre du réseau, etc.). Le Web 2.0 a mis fin à tout cela. Tous les membres d’un réseau peuvent désormais participer activement à des degrés divers et récolter le fruit de leur travail.

Les groupes d’immigrants et le Web social

Comme mentionné précédemment, le Web social peut être utilisé pour renforcer l’identité d’une communauté et favoriser ses relations avec d’autres communautés ainsi que les organismes publics ou privés. Par conséquent, les groupes d’immigrés peuvent théoriquement bénéficier de ces interactions. De même, les administrations publiques, notamment au niveau local, peuvent exploiter ces outils dans une stratégie visant à améliorer leurs services aux immigrants et à faciliter leur intégration dans leur nouveau pays de résidence.

Les quelques cas décrits ci-après, bien que n’étant pas directement liés au Web social, sont néanmoins intéressants.

En Belgique un projet appelé Limosa, aide les nouveaux résidents à remplir les formulaires administratifs. C’est un site unique pour les travailleurs immigrés, les entreprises et les organismes publics afin de coordonner le travail administratif nécessaire pour les contrats des travailleurs étrangers ou pour normaliser leur situation d’emploi.

En Finlande, le site Infopankki fournit toutes les informations dont les immigrants ont besoin (par exemple permis, le logement, l’éducation, les soins de santé et les services sociaux) en quinze langues.

A un niveau plus restreint, en Catalogne, la mairie d’Ulldecona, réalisant l’importance de la communauté locale roumaine, offre maintenant son site Web en langue roumaine. Il prévoit également l’anglais et le français.

Plus proche d’un réseau réel, la municipalité anglaise de Norfolk fournit un service en ligne pour permettre aux nouveaux résidents d’échanger des informations et d’obtenir des informations de base. Le site web est disponible en anglais, polonais et portugais, entre autres langues.

Madrid propose un site Web, SAI, qui est orienté vers les élèves du primaire et du secondaire. Le site a été conçu pour leur faire découvrir la langue espagnole en ligne, sans avoir à assister à des cours de langue officiels. Il comprend des fonctions interactives avec des méthodes conçues pour des apprenants de nationalités différentes, avec des exercices et d’autres activités, disponibles en téléchargement.

Un exemple intéressant du secteur privé est celui de Comunidades CAF, une association de communautés autofinancées (CAF, en espagnol). Cette association a pour but de créer des groupes de 10 à 40 personnes qui partagent des ressources afin de s’octroyer mutuellement des prêts non garantis pour permettre aux membres  de faire face à des dépenses imprévues ou d’acquérir des biens nécessaires. Chaque groupe établit ses propres conditions de crédit et détermine la façon dont les profits tirés de ces prêts seront dépensés. Il y a actuellement 23 CAF, comprenant 411 membres. Les sponsors de Comunidades CAF comprennent la Fundación Un Sol Món et la caisse d’épargne Caixa Catalunya.

En termes d’utilisation réelle du web social, les initiatives du secteur public ne sont pas très nombreuses. En Hollande, il existe divers services en ligne utilisant les outils Web 2.0 qui visent à renforcer les groupes d’immigrants. Par exemple le site http://www.maghreb.nl vise à intégrer les jeunes Marocains vivant en Hollande dans la société néerlandaise, comme le reflète le fait qu’il est écrit en néerlandais. Les membres peuvent accéder aux informations sur la culture et les loisirs, envoyer des messages, télécharger des images ou des vidéos, ou discuter de  différents thèmes, le tout en néerlandais. Il existe des initiatives similaires pour les étudiants marocains (http://www.marokko.nl) et turcs (http://www.turksestudent.nl), qui sont tous deux également en néerlandais.

En Espagne, les initiatives du Web social pour les groupes d’immigrés sont aussi principalement basés dans le secteur privé et, dans certains cas, ont été menées par les immigrants eux-mêmes. Un exemple est Workea, un service en ligne gratuit qui agit comme intermédiaire entre les immigrants et les entreprises. Les entreprises peuvent y publier leurs offres d’emploi et les immigrants peuvent importer leur CV. Un autre exemple est Comunidad Inmigrante, considérée comme la première communauté en ligne pour les immigrés en Espagne. À l’origine, ses principales fonctions étaient de fournir des informations et des services juridiques aux membres. Elle a ensuite cherché à intégrer le travail des organisations qui participent à l’intégration des populations immigrées en Espagne. Actuellement, les membres utilisent le site pour partager des informations et expériences et créer des liens les uns avec les autres. Grâce à des forums, ils peuvent afficher leurs opinions et leurs photos, vidéos et musique. Ils peuvent également créer leur blog. On peut également citer d’autres sites d’information Extranjeros sin Papeles et Para Inmigrantes.

En explorant les communautés créées par les utilisateurs sur des sites de réseautage social tels que Facebook, nous nous sommes intéressés plus particulièrement aux groupes d’immigrants de nationalités dont la langue n’est pas l’espagnol, tels que les Marocains. Il a été effectivement beaucoup d’activité dans ce domaine. Il faut noter tout particulièrement le groupe « Sabes que eres estudiante marroquí en España cuando… », qui compte 361 membres, et Estudiantes Marroquíes en España (), qui compte 81 membres. En utilisant Facebook, les membres partagent l’information et promeuvent des activités. Un autre groupe d’étudiants marocains, L’« Associació d’estudiants Marroquís a Barcelona » (AEMB), est un site à accès restreint. Pour adhérer, vous devez être invité par un des membres et être déjà un utilisateur de Facebook. Enfin, le groupe « Marroc a Catalunya », qui compte 197 membres, est intéressant. Son succès dans la réalisation de l’intégration se reflète dans le fait qu’il rassemble une quantité égale de Marocains et de Catalans.

Les groupes Facebook décrits ci-dessus ne représentent qu’une brève introduction au potentiel des outils sociaux du Web pour aider les immigrants à s’intégrer dans leur nouveau pays. Ces exemples montrent comment ils utilisent tous les moyens de communication disponibles, afin de renforcer leur identité collective. Par conséquent, étant donné qu’il est pratiquement sûr que ces personnes sont des utilisateurs potentiels des outils du Web social pour l’intégration, les administrations publiques ne devraient pas uniquement les aider à établir des liens les uns avec les autres, mais devrait aussi aider à se familiariser avec leur nouveau pays de résidence. Cela demande d’écouter leurs conversations, et de converser avec eux en utilisant des outils du Web social.

]]> http://conseil-recherche-innovation.net/le-web-social-et-la-population-immigree/feed 0 http://conseil-recherche-innovation.net/inkludi-no-une-agence-pour-lemploi-de-salaries-issus-de-l%e2%80%99immigration-et-des-minorites http://conseil-recherche-innovation.net/inkludi-no-une-agence-pour-lemploi-de-salaries-issus-de-l%e2%80%99immigration-et-des-minorites#comments Thu, 18 Sep 2008 13:17:58 +0000 Pierre L. Carrolaggi http://conseil-recherche-innovation.net/?p=547 C’est la première agence de ce type en Norvège. C’est une société commerciale qui ne reçoit aucun financement public. Pour Inkludi.no, les employeurs devraient pouvoir renforcer leur identité, conserver leur nom d’origine et avoir des chances égales aux Norvégiens sur le marché du travail.

Bien qu’elle soit spécialisée dans le recrutement de personnes issues de l’immigration et de minorités, elle n’exclut personne. Tous les demandeurs d’emploi sont invitées à entrer leur CV sur le site web. Cependant, Inkludi.no a pour objectif d’aider les demandeurs d’emploi immigrés qui ont le plus de difficultés à trouver un emploi et à s’intégrer dans la société norvégienne. Pour ceux qui sont déjà bien intégrés, il existe d’autres options.

Inkludi.no a été créé en 2006 par trois jeunes entrepreneurs : Asif Rana, Omar Ahmad et Shazad Raja. Leur parcours professionnel vient des TIC, il est complété par une formation en ressources humaines. Ils ont connus différences expériences de travail en Norvège.

Services aux employeurs

Un des services est la sélection du personnel pour les employeurs. L’agence propose également du personnel pour des emplois temporaires. Les entreprises peuvent enregistrer leurs offres sur Inkludi.no, ou peuvent laisser Inkludi.no gérer l’ensemble du processus de recrutement. Inkludi.no crée aussi des solutions de recrutement sur mesure en fonction des besoins particuliers d’une entreprise. Ils attestent de la qualité des demandeurs d’emploi qui ont acquis leur éducation et leur expérience de travail à l’étranger. Inkludi.no conseille les entreprises qui souhaitent employer une personne formée ou ayant acquis son expérience à l’étranger. Par exemple, pour un poste technique, Inkludi.no peut mettre en place un entretien basé sur un cas pratique qui peut durer toute la journée.

Inkludi.no propose également d’aider les organisations au cours du processus de recrutement ; c’est un service payant. Cela peut consister à prendre part aux entretiens d’embauche. Cela est également utile si le candidat est né et a grandi en Norvège. Avec des conseillers d’Inkludi.no qui participent à l’entretien d’embauche, il est plus facile de parler de certains sujets et cela réduit le risque que quelqu’un se sente insulté.

L’agence souligne qu’il ya beaucoup d’ignorance chez les employeurs qui perçoivent toutes les personnes issues de l’immigration comme une catégorie homogène. Certains employeurs hésitent à en recruter parce qu’ils ont peur de perdre des clients et d’avoir des retours négatifs. Inkludi.no pense que l’intégration au travail est cruciale pour l’intégration dans la société. Elle propose des séminaires de motivation aux entreprises pour les sensibiliser et lutter contre les préjugés.

Services aux demandeurs d’emploi

Différents services concernent les demandeurs d’emploi qui peuvent demander une aide pour rédiger leur CV et pour se préparer aux entretiens. Conseiller un demandeur d’emploi d’origine immigrée intègre ce qu’il est important de connaître sur les entretiens d’embauche norvégiens et aussi sur le contexte de travail norvégien. Par exemple il faut que le demandeur d’emploi connaisse l’importance de la vie sociale et soit prêt à y prendre part à sur le lieu de travail. Si l’employeur potentiel a l’impression qu’un demandeur d’emploi ne s’insèrera pas dans la vie sociale de l’entreprise, il a peu de chances de l’embaucher, même s’il a les qualifications requises.

Un écueil possible est que le demandeur d’emploi ne connaisse pas suffisamment bien la façon dont les employeurs norvégiens pensent quand ils veulent faire appel à un nouveau employé. Les employeurs ont tendance à insister sur les compétences transversales (être capable de s’adapter et de prendre des initiatives, communication, travail en équipe…). La manière dont le demandeur se présente est donc très importante.

Les personnes d’origine étrangère ont parfois un grand respect des employeurs et ils cherchent à donner la réponse « correcte ». Ce qu’ils perçoivent comme une réponse « correcte » peut être totalement inadapté au contexte d’un entretien en Norvège. L’employeur demande généralement d’analyser ses faiblesses et ses forces en souhaitant une réelle autocritique et avec une analyse de la manière dont telles qualités pourraient être développées. Cette peut être difficile pour un demandeur d’emploi venant d’une culture où il n’est pas censé parler de ses faiblesses dans un entretien d’embauche.

Inkludi.no projette de créer un forum de discussion pour permettre aux demandeurs d’emploi d’élargir leurs réseaux et de discuter des problèmes qu’ils rencontrent.

Publicité

Inkludi.no utilise différents moyens pour se faire connaître, dans les milieux étudiants, sur des sites Web fréquentés par les immigrés et ils ont un stand au festival annuel Mela à Oslo (une grande fête organisée par différents organisations d’immigrés à Oslo). L’agence envoie des bulletins d’information à leurs clients réguliers et il anime un groupe sur Facebook. Facebook permet de trouver des demandeurs d’emploi et de créer des réseaux. Inkludi.no collabore également avec l’administration du travail et de l’emploi qui propose un lien vers inkludi.no.

Expansion

Inkludi.no élargit ses services dans le secteur sanitaire et social à Oslo en proposant du personnel pour des emplois temporaires, comme des infirmières ou des aides-soignantes, avec et sans qualifications formelles. Elle gère une base de données de CV, notamment très qualifiés dans ce domaine qui emploie de nombreux salariés issus de l’immigration.

Pour le responsable, l’Espagne a changé ces dernières années. Dans les années 90, de nombreux Espagnols sont partis à l’étranger pour obtenir un emploi. Maintenant, c’est différent. Il est très difficile de trouver suffisamment de salariés qui souhaitent travailler dans la restauration et le recrutement s’est orienté vers des personnes d’autres pays, en particulier de Roumanie et de Bulgarie. Ceci s’est avéré être une expérience très positive. Pour rechercher des collaborateurs à l’étranger DIESA fait un profil de la personne qu’ils souhaitent employer avec les compétences requises. Ce processus prend au moins un mois. Une fois la personne en Espagne, elle est aidée pour trouver un endroit convenable pour vivre. Trois semaines de cours de langue sont proposées aux nouveaux arrivants avec un accent particulier sur le langage du travail. Ensuite, ils commencent à travailler à temps partiel tout en suivant des cours sur la culture espagnole et d’autres sujets (en 2008, 48 modules professionnels différents). La plupart des employés ont un contrat d’un an. 95% souhaitent le prolonger. S’ils veulent faire venir leurs familles, DIESA peut également les aider.

Embaucher des personnes d’autres pays est un processus long et bureaucratique. Il faut 4 mois pour employer 10 personnes, mais pour le responsable, cela vaut la peine. L’organisation a aussi grand besoin d’employés capables de prendre des responsabilités. Cela donne des opportunités aux personnes les plus compétentes, qui se voient offrir un travail d’encadrant mieux rémunéré. La direction est tout le temps en recherche de personnes qui peuvent assumer un rôle d’encadrement. Chaque année, les employés sont évalués sur la façon dont ils se comportent avec leurs collègues et avec les clients, la façon dont ils résolvent des conflits et pour s’assurer qu’ils aiment leur travail. Katya G. a toujours été évaluée positivement.

Entretien avec Katja G.

Katja a été recrutée en Bulgarie par DIESA. Après 2 ans elle est devenue responsable de secteur de deux cafés de la ville de Manresa. Elle sait comment créer une bonne atmosphère à la fois parmi les employés et les clients. Lorsque son responsable a dit combien il était content de son travail, la direction a décidé de lui donner davantage de responsabilités.

Katja, avez-vous appris à parler espagnol ici en Espagne ?

Oui, en assistant aux cours de langue. Mais je ne savais pas que le catalan est également une langue officielle. Je ne le maîtrise pas encore, je mélange les deux langues tous le temps, mais je continue d’apprendre. Les clients apprécient l’effort que vous faites à parler le catalan, mais ils commencent souvent à prendre la parole en « castellano ».

Vous êtes responsable d’un groupe d’employés d’origines très différentes, des Roumains, des Bulgares et des Espagnols. Comment gérez-vous cela ?

Je traite l’équipe comme je fais avec mes amis. Nous discutons des choses et nous nous mettons d’accord sur ce qu’il faut faire dans différentes situations. Au début, c’était difficile de donner des ordres, mais maintenant je pense qu’ils me respectent.

Quel type d’éducation et d’expérience professionnelle avez-vous eu en Bulgarie ?

J’ai suivi une formation de 3 ans dans la restauration. Et j’ai travaillé 4 ans comme serveuse dans Bulgarie.

Comment avez-vous connu la possibilité de travailler ici à Manresa ?

J’ai vu une annonce dans un magazine édité par le Ministère du travail en Bulgarie. J’ai postulé et a été invité à venir pour un entretien.

Avez-vous trouvé la culture managériale en Espagne différente de la Bulgarie  ?

Non, pas du tout.

Qu’est ce qui vous a le plus surpris dans la culture espagnole ?

Les Espagnols ont beaucoup de fêtes toute l’année. Et ils n’aiment pas avoir à travailler ces jours-là. Il est très pratiques que les immigrants sont plus souples sur les horaires de travail.

Les cours que vous pouvez suivre sont-ils en dehors des heures de travail ?

Les cours sont donnés à heure fixe et les employés qui ne sont pas en service à ce moment-là sont rémunérés pour y participer.

Vous sentez-vous « moins immigrée » depuis que vous êtes devenue gestionnaire ?

Je ne me suis jamais senti comme immigrée, ici, en Espagne.

En étant tout à la fois femme, immigrée et cadre, rencontrez-vous des problèmes d’opposition des hommes ?

Je sais que certains hommes trouvent difficile d’avoir une femme comme patron. Je n’ai pas rencontré de tels problèmes, mais je sais que la direction saurait me donner le soutien nécessaire.

Le 2 mars 2008, le CRI-Greta du Velay a organisé une table ronde sur le thème des discriminations dans l’emploi et notamment celles qui empêchent les personnes issues de l’immigration d’accéder à des postes à responsabilités. Cet échange avec des représentants d’entreprise, des salariés et le secrétaire permanent de la Commission pour l’égalité des chances, correspondant de la Halde en Haute-Loire, permet de mieux mesurer l’importance de cette forme de discrimination et de comprendre comment l’on peut agir.

L’ensemble de ce travail est réalisé grâce à la participation du CRI-Greta du Velay au partenariat éducatif Grundtvig M2M (Migration to management), soutenu par la Commission européenne dans le cadre du programme Éducation et formation tout au long de la vie.

Milena a participé au programme norvégien pour la promotion de personnes issues de l’immigration à des postes d’encadrement. Elle est maintenant cadre intermédiaire à l’hôpital universitaire Ulleval.

Le projet de recrutement norvégien a été lancé en 2006 à partir d’une collaboration entre l’Hôpital universitaire Ullevål, les Brasseries Ringnes, Oslo Sporveier (transport public) et Vox, l’Institut norvégien pour l’éducation des adultes. L’objectif principal était de qualifier et de recruter des travailleurs d’origine immigrée à des postes d’encadrement intermédiaires.

1. Pourriez-vous nous en dire un peu plus sur vos antécédents professionnels (nationalité, éducation, pourquoi vous êtes venu en Norvège…) ?

Je suis né en Allemagne mais j’ai grandi en Yougoslavie (ex-Yougoslavie, aujourd’hui Serbie). Je suis ingénieur agronome de formation et j’ai également un Master en Management de la Norwegian School of Management. J’ai commencé mes études en norvégien à l’École de gestion, après avoir pris part au programme de recrutement

et j’ai étudié à temps partiel tout en travaillant à temps plein. Je suis mariée à un Norvégien et nous vivons à Oslo depuis six ans. J’ai travaillé à l’hôpital sept ans comme technicien de laboratoire.

2. Comment vous a-t-on présenté ce programme de recrutement ?

J’ai trouvé les informations sur le programme sur le site intranet de l’hôpital. J’ai d’abord pensé que je n’étais pas qualifié pour y prendre part, puisque l’une des conditions était que  les participants aient passé le « Bergenstest » (un test de langue). Quand je se suis arrivé en Norvège, ce test n’était pas nécessaire donc je ne l’ai jamais passé. Ensuite, j’en ai parlé avec notre responsable des ressources humaines qui m’a encouragé à rejoindre le programme. Elle m’a dit que cette exigence était une simple formalité et que mon norvégien était suffisant bon.

3. Quel a été votre première réaction lorsque vous avez connu l’existence de ce programme ?

J’ai pensé que c’était bien que l’hôpital mette un place des programmes comme ça. Je n’ai pas entendu parler d’autres hôpitaux offrant des programmes similaires. C’est assez difficile pour les employés d’origine immigrée qui veulent promouvoir leur carrière et améliorer leur situation professionnelle.

4. Comment évaluez-vous le programme dans son ensemble ?

Le programme était très bon. Il a donné aux participants un aperçu sur ce qu’il faut pour être un cadre intermédiaire et sur ce que cela signifie. Le programme nous a fourni le contexte théorique et la compréhension du contexte du cadre. Cependant j’ai trouvé le programme d’une portée trop large et trop générale. Les participants venaient de trois organisations différentes, de différents milieux éducatifs et avec différents niveaux de maîtrise du norvégien. J’aurais préféré que les participants soient plus égaux en terme d’éducation et de compétences linguistiques.

À mon avis, le cours aurait pu être plus intensif. Nous nous sommes réunis seulement une fois par mois et ensuite pendant trois jours. J’aurais préféré une rencontre d’une semaine au lieu de seulement trois jours. J’aurais également aimé avoir plus de devoirs, avec des tâches plus concrètes à faire à la maison entre les regroupements. J’aurais gardé une motivation plus forte si j’avais pu rencontrer mon groupe entre les réunions, pendant mon temps libre.

5. Qu’est-ce que vous avez appris de plus important ?

La chose la plus importante pour moi, c’est que j’ai acquis une meilleure compréhension des différentes cultures. Bien que l’hôpital Ulleval soit un milieu de travail multiculturel, dans mon quotidien, je travaille principalement avec les Norvégiens. C’est durant le programme que j’ai vraiment réalisé que nous interprétions les choses différemment, en fonction de notre contexte culturel. Ce peut être par les paroles ou par son comportement. Comme gestionnaire, il est crucial de comprendre réellement ce que les gens disent. Ceci est particulièrement important dans un milieu de travail caractérisé par la diversité culturelle. Nous étions divisés en groupes et nous avons dû dire aux autres ce que nous pensions de leurs points forts et faiblesses. J’ai compris que d’être une femme cadre peut parfois être un défi. Par exemple, selon certains participants une femme cadre n’est pas prise au sérieux si elle sourit trop.

Un autre résultat important pour moi portait sur le développement de soi. Nous avons eu à nous pencher sur nos propres faiblesses et les points forts et a travailler sur eux. Je suis ainsi devenu très consciente de mes propres faiblesses, par exemple ma tendance à devenir très vite impatiente.

6. Que pensez-vous de la méthodologie du programme ?

Les conférences ont été très variées. Mais j’ai manqué plus d’attention à TIC et de l’utilisation d’Internet et des courriels pour communiquer. Tous les participants n’ont très familiers avec les TIC et e-mails, et maintenant vous devez savoir communiquer par e-mail et Internet.

7. Pensiez-vous postuler à un poste d’encadrement intermédiaire avant de participer à ce programme ?

Non, je n’aspirais pas à un poste de cadre intermédiaire avant le cours. Mais au cours du programme j’ai compris que je pouvais effectivement devenir manager. Ma confiance en moi s’est encore renforcée. J’ai aussi remarqué que j’ai une très bonne éducation de base. En me comparant aux autres participants, j’ai compris que je maîtrisais bien le norvégien, et que j’avais une bonne compréhension de la culture norvégienne. J’ai aussi appris qu’il m’est possible de changer dans une certaine mesure, qu’il y a un certain potentiel d’amélioration. Il faut arrêter de penser que « je suis comme je suis et cela ne peut pas être changé ».

En tant que gestionnaire, je dois afficher une image complète des choses et garder à l’esprit ce qui est important pour l’hôpital ou pour mon ministère. J’ai une meilleure compréhension de la façon dont une organisation fonctionne.

8. De quelle manière le programme a influencé votre journée de travail ?

Je suis plus préoccupé par la façon dont je parle avec mes collègues et je prends soin de leurs besoins. Je veux inspirer mes collègues, montrent que je me soucie d’eux et je tiens à faire preuve de souplesse dans ma relation avec eux. Je comprends également mieux qu’auparavant que lorsqu’il y a des changements en cours dans l’organisation, c’est en fonction de perspectives à long terme.

Je suis un cadre intermédiaire aujourd’hui, mais sans avoir la responsabilité du personnel. Je vise d’autres postes de direction dans l’avenir et je garde un œil sur les offres d’emploi interne. J’aime particulièrement l’aspect multiculturel du travail à l’hôpital. Je trouve les questions multiculturelles très intéressantes et engageantes. Cela tient peut-être au fait que je suis mariée à un Norvégien et que je sente que j’appartiens à deux cultures.

9. De quelle manière ce programme a-t-il influencé les attitudes de vos collègues envers vous ?

Je ne pense pas que le fait de participer au programme a changé les attitudes de mes collègues. Notre unité est petite et je travaille ici depuis si longtemps. Nous nous connaissons déjà bien.

10. Peu de cadres en Norvège sont d’origine immigrée. Pour quelle raison, à votre avis ?

La raison principale est la barrière linguistique. Il n’est pas si difficile d’apprendre le norvégien. Mais la vraie difficulté est de déchiffrer le code culturel et de bien comprendre le sens des mots que vous utilisez. Lorsque vous arrivez dans un nouveau pays en tant qu’adulte, vous devez travailler très dur pour apprendre la langue. J’ai moi-même travaillé sur mon norvégien en permanence et je suis très consciente de ce sujet.

Puis il y a le fait que les immigrants arrivent avec une éducation différente. Et il est très difficile d’avoir vos études validées même si c’est moins difficile quand vous venez d’un autre pays européen.

Les immigrants très souvent, manquent d’un réseau qui est pertinent dans la vie professionnelle. Ce genre de réseau est quelque chose que vous créez durant vos études et quand vous avez étudié dans un autre pays, ce réseau vous manque.

En tant qu’immigrant, vous devez être particulièrement ouvert, extraverti et communicatif si vous aspirez à un poste dans l’encadrement intermédiaire.

La plupart des gens préfèrent aussi embaucher et parler aux gens qui leur ressemblent. C’est plus simple et ils se sentent plus en sécurité car ils savent ce qu’ils peuvent en attendre. C’est aussi une des raisons pour lesquelles les employés issus de l’immigration ne sont pas recrutés à des postes de direction.

Il existe d’autres obstacles, par exemple, les immigrants ont souvent peur. J’ai lu moi-même ce qui était écrit dans les journaux sur les immigrants impliqués dans la criminalité, etc., et je me demande ce que les Norvégiens qui me regardent, pensent de moi. Ceci diminue la confiance en soi. Cet aspect a changé en revanche pour moi. Mon mari m’a aidé à gagner la confiance.

Un autre obstacle est que de nombreux employés d’origine immigrée ne se sentent pas bons ou pas assez intelligent. Ils pensent que les Norvégiens n’aiment pas ce qu’ils font et leur façon de faire les choses. Je pense que c’est surtout les femmes qui pensent de cette manière. Il est important pour les employées issues de l’immigration de sentir qu’elles sont acceptées et respectées par les Norvégiens.

11. Que peuvent faire les employeurs pour recruter davantage de cadres d’origine immigrée ?

Ils doivent montrer que c’est vraiment important pour eux comme cela ce fait ici, à l’hôpital. Il y a toujours des cours auxquels vous pouvez y assister, et les ressources humaines sont continuellement à la recherche d’employés ayant les bonnes qualifications à qui l’on peut proposer par la suite une formation pour devenir cadre.

Pendant ma dernière année à la Norwegian School of Management, il y avait des conférenciers de plusieurs hôpitaux norvégiens et j’ai appris que l’hôpital Ulleval est le seul hôpital de Norvège à avoir un programme pour qualifier et recruter des cadres issus de l’immigration. Cela m’a surpris étant donné que tous les hôpitaux en Norvège ont beaucoup d’employés d’origine immigrée, infirmières, médecins et tout type de personnel.

12. Que peuvent faire les employés issus de l’immigration eux-mêmes pour être recrutés à des postes de gestion ?

Ils doivent être plus offensifs, ne pas se cacher. À mon avis, de nombreux salariés issus de l’immigration ont tendance à se retirer du marché du travail. Ils pensent que le travail qu’ils ont déjà leur suffit et qu’ils ne peuvent pas demander plus car ils sont immigrants et que les Norvégiens ont le droit de réclamer les meilleurs emplois. Les immigrants doivent travailler sur eux-mêmes, travailler dur, être ambitieux et ne pas hésiter à appeler au téléphone quand ils trouvent une annonce d’emploi intéressant pour lequel ils pensent être qualifiés. Bien sûr, cela peut être difficile : vous ne vous sentez pas toujours à l’aise ou confiant lorsque vous ne maîtrisez pas la langue assez bien.

Si leur formation antérieure n’est pas valable en Norvège ou s’il n’y a pas de demande pour le type de qualification qu’ils ont, ils doivent continuer à se former eux-mêmes. C’est possible de le faire en Norvège.

13. Comment allez-vous vous comporter quand vous serez cadre ?

Je veux rendre les gens impatients d’aller au travail et faire qu’ils soient rarement en congé de maladie. Je veux créer un sentiment de communauté parmi les collègues. Je veux qu’ils se développent et acquièrent plus de compétences. Je souhaite également créer une atmosphère où les gens se soucient les uns des autres.

Phase 2 : Conception du programme, le contenu


La formation comprend le développement personnel et la capacité à trouver son rôle en tant que leader. Il a également été nécessaire de développer compétences en communication. Le cours comprenait des contenus théoriques et pratiques avec des exercices (jeux de rôle, etc.).

Phase 3 : Le recrutement des participants


Pour être retenus, les employés devaient avoir de bonnes compétences linguistiques, avoir les qualifications nécessaires et avoir un bon comportement au travail. Le dernier critère était l’estimation de leur potentiel de leadership. Tous ont été sélectionnés par leurs supérieurs afin de s’assurer d’une sélection adaptée. Aucune garantie n’a été donnée aux participants quant à leur accès à un poste d’encadrement à l’issue de la formation. Ils seraient dans l’obligation de postuler, comme les autres employés.  Ils auraient également aussi la possibilité de postuler pour des postes de direction dans d’autres organisations.

Phase 4 : Mise en œuvre de la formation



Les participants


Dès le début, il y a eu 45 participants entre 24 et 54 ans des trois organismes : 20 de l’hôpital, 5 de la brasseries et 20 des transports. Environ 70% des participants étaient des hommes. Ils étaient de 19 nationalités différentes. 42 des 45 participants initiaux ont terminé la formation d’un an. Certains avaient une formation du supérieur, certains une expérience du leadership alors que d’autres n’avaient que deux ans de travail. Trois personnes ont quitté le programme avant l’examen.

Le contenu


La phase 2 a décidé que le programme devrait se concentrer sur :

• le développement personnel des participants
• leur capacité de formation
• la capacité des participants à trouver leur rôle en tant que leaders
• les compétences en communication
• des exercices théoriques et pratiques (avec des jeux de rôle)

L’approche théorique du programme a été formalisée par le Collège universitaire d’Oslo. Chaque participant a eu un mentor sur son lieu de travail. A l’hôpital universitaire Ullevål, la plupart des directeurs ont été mentors.



L’organisation du cours


Les participants ont été rassemblés dans quatre séminaires. En outre, chaque organisation a conduit ses propres séminaires internes avec des programmes d’intérêt particulier pour chacune.

Phase 5 : Evaluation


Le cours s’est terminé par un examen écrit au Collège universitaire d’Oslo (5 crédits ECTS). 75% des participants ont réussi le test. Ceux qui l’ont raté avaient une formation de base ou des compétences linguistiques insuffisantes . L’examen n’a pas évalué ni reconnu les compétences acquises pendant la formation (compétences de communication et techniques de présentation, développement personnel, etc.), et cela a été une des principales critiques contre le cours. Tous disent avoir progressé sur le plan du développement personnel, même ceux qui ont échoué à l’examen, et tous ont estimé avoir beaucoup appris. Tous ont tenu un carnet de bord individuel.



10% des participants ont obtenu des postes de direction immédiatement après le cours.


Plusieurs participants de l’Hôpital universitaire Ullevål ont continué à suivre une formation et participants ont obtenu des postes d’encadrement intermédiaire ultérieurement. A la brasserie, une personne sur les quatre a été promu ultérieurement. Dans l’entreprise de transport, une personne sur les vingt à la fin du programme.


Le coût par personne était d’environ 10 000 euros (sans compter leur remplacement).

L’expérience et les leçons tirées du projet



Les participants


La formation a permis d’apprendre et de soulever des questions. L’hôpital d’Ullevål a réalisé qu’il aurait été préférable d’avoir un système mixte avec des employés non issus de l’immigration. Cela aurait facilité la compréhension de la culture norvégienne liée à la vie active. En outre, il est important de développer un bon réseau, comprenant également des Norvégiens. Mais aussi pour une question de justice et de démocratie. les employés d’origine norvégienne ont estimé ne pas avoir eu la même possibilité de se qualifier.



Obstacles


La phase 1 a permis d’identifier des obstacles au plan individuel et au niveau de l’organisation. Les plus importants sur le plan individuel sont une insécurité personnelle et un manque de confiance en soi et de capacité à prendre des initiatives. Existent aussi la peur de l’opposition des employés avec la même origine, trop peu de connaissance et de compréhension des lois norvégiennes et de la manière d’agir des dirigeants norvégiens. Enfin c’est plus généralement une méconnaissance de la culture en général, et un manque de compétences linguistiques.


Au niveau de l’organisation, les obstacles les plus importants semblent être l’absence de plans de développement de carrière et la discrimination.

Après la fin du programme



L’hôpital universitaire Ullevål a commencé un nouveau cours au printemps 2008 avec 48 participants dont 26 issus de l’immigration. Les employés avec une formation universitaire suffisante se verront offrir un certain nombre de places pour une formation commerciale complémentaire afin d’être en mesure d’obtenir un master en leadership.

M2M (From Migration to Management) vise à faciliter l’accès des personnes issues de l’immigration à des postes d’encadrement ou à responsabilités. Quelle est la situation dans différents pays européens ? Quelles initiatives sont prises dans ce domaine ? Peut-on s’inspirer de ce qui se passe en Norvège ou au Danemark ? Quels modèles les entreprises françaises peuvent-elles proposer ?

L’accès à des postes à responsabilité en adéquation avec les compétences et l’expérience des individus est important non seulement pour améliorer leur propre participation mais aussi par effet d’entraînement et par effet de modèle, pour faciliter l’intégration de toutes les personnes issues de l’immigration. M2M veut agir à deux niveaux : les immigrés eux-mêmes et leur environnement socio-économique.

Quelle est la situation des immigrés dans les différents pays et quels sont les meilleurs pratiques et modèles pour qualifier et recruter les travailleurs immigrés dans des postes adaptés à leurs qualifications (critères de succès, principales barrières et stratégies pour les surmonter) ? Quels sont les besoins particuliers des travailleurs immigrés aspirant à des postes d’encadrement et quelles sont les barrières ressenties. Un changement d’attitude et une prise de conscience des personnes concernées mais aussi des chefs d’entreprise est nécessaire.

Vous trouverez sur ce site et sur http://www.statvoks.no/m2m les principaux résultats des échanges conduits avec M2M.

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M2M est un partenariat éducatif Grundtvig soutenu par le programme d’éducation et de formation tout au long de la vie de la Commission européenne.

Partenaires

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• Westminster Adult Education Service (UK)
• Association pour l’intégration des nouveaux Danois sur le marché du travail (DK)
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